AEC Machinery, Founder - Shawn Lai
工作效率低,没有热忱,需要一直监督
Kedah 请人才比较困难
新员工需要进行训练长达至少6个月,而且淘汰率高
统一使命愿景价值观
vimiRoadmap
vimiGoal
团队自动自发完成目标达到任务结果
清晰的晋升机制,让旧人能力和责任提升,员工都有自己要发展的方向和目标
员工都清楚知道自己每月每周每天应该做什么
在 Shawn Lai 的回忆中,小时侯的他经常在他父亲的农业机械工厂附近徘徊,他的父亲总是忙于帮助他的客户提供各种服务。经过一天漫长的工作,他的父亲总是一个人坐在角落里休息,而 Shawn Lai 也会在一旁默默地看着,等父亲恢复元气后再一起回家吃完饭。
那个时候的他不理解为什么他的父亲要为了 工作让自己承受被别人厌烦的折磨。有一天,Shawn Lai因为害怕父亲会吃不消,他就问父亲:“你都这么忙、这么累了,为什么还要为这么多客户操心机械的事情呢?” 他的父亲温柔地回答他:“儿子,如果客户需要使用或销售机械的话,那意味着他们可以顺利经营他们的生意、赚钱、养家糊口。”
父亲的这番回答,让 Shawn Lai 在心中做出了很大的决心,他想要设计和创造伟大的机械,不仅能用于运行,还可以让人们脸带笑容并欣赏着自己所创造的机械。在AEC,所有的机械都重点在解决问题,帮助客户降低成本和时间,提高生产力和利润。他将他的创造力、专业、经验和诚意实施在机械上,帮助客户节省成本,赚更多的钱和提高生活水平。
于吉打州有百分之九十都是马来同胞,所以在吉打的各个行业很难不请马来同胞工作的。起初,Shawn Lai 刚创业的时候很难请人,只能将就的对应征条件一降再降,只要能有人来上班就好。
日子一长,公司就只有两个阶层,老板兼管理层以及全部员工。但是随着生意逐渐成长,决策型的工作负担越来越重,但是放眼望去整个团队,却没有一个红点人才能够分担。到后来团队人数是增加了,但是老板却越来越忙碌,除了要接洽生意、项目、行政的事物,有时候还要劳心劳力操烦越来越多的人事问题。
特别是公司大部分都是很传统的马来员工,行政及人事管理上是更加困难。
“我曾经有一个员工,他来做工不到一年,因为婆婆去世请了4次假,”Shawn哭笑不得的说道,但是公司面临严重缺人的阶段,Shawn只好一次又一次的放宽公司制度,以避免人员的流失。
长时间的妥协让Shawn不得不想办法开始改变,于是便开始找了很多课程来学习员工管理的模式。但是十余年的习惯养成,突然间说要改革加强KPI更是激起员工的强烈反弹。尤其是一些在公司工作好几年的员工更是趁着自己的工作年资以及对老板的熟悉度来跟老板讨价还价,让Shawn也忍不住开始质疑这条改革之路到底是不是正确的。
直到今年1月偶然之间 Shawn 在 Facebook 上接触到 Vimigo的线上说明会 当下便马上决定要使用Vimigo系统来设定员工的奖励机制。在Vimigo 3.0 的3天线下课程中,Shawn透过与Vimigo创办人Shane Mun的咨询设计了一套适合AEC Machinery的价值观体系及绩效奖励制度。
通常马来人不会感恩老板给的薪水,因为他们认为薪水都会归结为是 Tuhan 给的,利用这一点说成一切的安排和规则都是 Tuhan 的旨意。于是Shawn便透过一些活动让员工认识到,开会对于他们来说就等于是祈祷,在马来员工的习俗里,祈祷就是跟 Allah 倾诉好的事情。以公司来说,团队就是一家人,一家人要团结不要争吵;公司给予奖励就像是上苍给予你的庇佑,而没有达到标准的惩罚便等于是上苍在你破戒的时候会给一些报应是一样的道理。就这样,Shawn逐渐掌握他们的思维模式,并用来制定适合他们使用的奖励制度及规章。让员工觉得他们是公司的一部分,让他们参加活动有参与感;成为他们的榜样,让他们感觉到公司,老板和员工都在共同成长等的一系列思维引导。
使用Vimigo一阵子公司开始比较有规划了,也知道要和员工和在面试新人工作的时候说公司的过去,现在和未来,让员工知道过去的他们的付出为公司带来多少价值、为社会贡献了什么,现在的目标是什么,未来的他们和公司的前景将会是什么,我们要一起共创的未来是什么等等。
Shawn也用Performance-Based 的方式为员工布置 Roadmap,包括PA to Branch Manager系列,Technician to Branch Manager系列等等,让员工都有自己要发展的方向和目标,也能够很清晰的让员工做到才拿到。大大减低了之前所有管理层工作都是老板包办的问题。
以前 Shawn 都需要亲力亲为一手包办的11天国家级展览,如今 Shawn 终于可以全权交给团队独立作业,达到真正的抽身离场。
AEC Machinery, Founder - Shawn Lai
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